Di Federica Lo Presti

Immaginatevi di essere in piedi su una piattaforma petrolifera in fiamme in mezzo al mare: l'urgenza di salvarvi è così grande che fate qualcosa, stare lì fermi ad aspettare avrebbe sicuramente conseguenze peggiori. L’espressione burning platform fa riferimento a questa analogia per definire quei momenti il cui l’urgenza di un cambiamento viene percepita come impellente. Cito Ferdinando Lignano  concordando con lui sul fatto che le aziende si trovano oggi su una burning platform in materia di gestione delle HR, una situazione in cui emerge con una certa urgenza la necessità di un cambiamento nelle politiche di gestione del personale.Il mondo del lavoro è cambiato e continua a cambiare molto rapidamente.
Uno studio di McKinsey ha recentemente rivelato che il 40% dei lavoratori ha intenzione di cambiare professione nei prossimi mesi, il fenomeno è noto come “great resignation”.
I dati diffusi dal Ministero del Lavoro ed elaborati tra gli altri dalla Fondazione Studi Consulenti del Lavoro confermano il trend anche a livello nazionale. Nei primi 9 mesi del 2021 le dimissioni volontarie sono state pari a 1 milione e 81 mila, con un aumento del 13,8% rispetto al medesimo periodo del 2019. La distribuzione geografica delle dimissioni si concentra per il 54,6% al nord (23,7% al sud e 19,9% al centro), si tratta per il 58,7% di uomini nelle fascie d’eta 25-34 anni (30,1%) e 35-44 anni (22,2%). Tra le motivazioni dichiarate per la dimissioni volontarie inciderebbero non solo condizioni economiche migliori (47%), ma anche un maggiore equilibrio tra vita privata e lavorativa (41%), la ricerca di un nuovo senso di vita (25%) e un clima lavorativo negativo (20%).
Questo fenomeno rischia oltretutto di tradursi in un forte aumento delle spese per le aziende, con costi che includono le spese di assunzione, il lavoro di formazione, il lavoro non portato a termine in attesa della sostituzione e la minore produttività.
In questo scenario di cambiamento un segnale positivo arriva per le imprese di famiglia dai dati pubblicati nell’Edelman Trust Barometer 2022, la più importante ricerca condotta a livello globale dall’agenzia di comunicazione Edelman su un campione di oltre 36.000 persone in 28 Paesi e che da oltre 20 anni studia l’andamento del rapporto di fiducia tra i cittadini e quattro tra le principali istituzioni che operano nella società: governo, business, media e organizzazioni non governative. I dati di questa ventiduesima edizione relativi al nostro paese evidenziano che tra le diverse tipologie di aziende quelle più appetibili agli occhi degli intervistati sono le aziende familiari (68%), seppur nel corso degli ultimi 8 anni abbiano subito un calo di 10 punti.
Un dato importante ma che non deve portare le imprese di famiglia a sottovalutare la trasformazione che il mondo del lavoro ha avuto negli ultimi anni: oggi per attrarre e trattenere le persone migliori non sono sufficienti un posto fisso e una retibuzione adeguata, è necessario considerare i nuovi bisogni dei lavoratori (ci siamo spostati nella scala di Maslow dalla soddisfazione dei bisogni posti alla base della piramide, verso quelli collocati al vertice) offrendo le risposte giuste.

Non è raro che nelle imprese di famiglia il ruolo di responsabile HR sia delegato ad appendice della direzione amministrativa, soprattutto nelle aziende con dimensioni più piccole.
Questo misunderstanding di ruoli e responsabilità fa parte di un più ampio scollamento tra organigramma formale e organigramma informale, cui, chi si appresta a ricoprire il delicato compito di HR manager o temporary HR manager in un’impresa di famiglia deve prestare attenzione.

L’organigramma è quello strumento che offre una rappresentazione grafica della struttura organizzativa aziendale evidenziando i ruoli, i legami funzionali e gerarchici, la divisione dei compiti e le responsabilità delle persone che lavorano in azienda. Talvolta questo strumento viene adottato più per una necessità normativa, di certificazione (avere un organigramma aziendale è infatti uno dei requisiti per l’ottenimento della certificazione ISO 9001, che attesta la qualità  dell’azienda) che per effettiva consapevolezza della valenza strategica.
L’organigramma formale si scontra spesso con un organigramma informale che definisce i veri giochi di chi fa che cosa, chi risponde a chi, gestione di delega e assunzione di responsabilità. 
Questo scollamento non è funzionale al buon funzionamento dei processi e delle relazioni tra i membri dell’impresa, poiché rischia di alimentare tensioni tra i membri interni alla famiglia che lavorano in azienda e malcontenti tra i membri esterni alla famiglia che possono avere la percezione di essere considerati cittadini di serie B, in condizione dunque di accontentarsi di ruoli secondari o di cercare altrove un’opportunità di crescita professionale.
In questa delicata dimensione famiglia-azienda l’HR manager o la persona che ricopre il ruolo di temporary/fractionary deve essere un “integratore”. Mi piace questa definizione usata da Giancarlo Marcato  in un recente episodio di FBU - Family Business Unit Club, di Luca Marcolin.
Integratore tra imprenditore, manager e risorse operative di un’azienda.
Integratore tra organigramma formale e organigramma informale.
Integratore tra competenze tecniche e competenze manageriali delle risorse (spesso anche qui assistiamo a scollamenti poco virtuosi).
Integratore dei flussi di comunicazione e problem solver relazionale.
Un ruolo complesso, che richiede la messa in campo di competenze tecniche, hard skills e competenze soft come ascolto, intelligenza emotiva, doti comunicative e relazionali.

Una figura di cui le aziende non possono fare a meno se desiderano salvarsi dalla burning platform.

di Ferdinando Lignano


Mi sono recentemente occupato del tema nell’ambito del volume collettivo “HR le nuove frontiere” a cura di Umberto Frigelli, edito da Franco Angeli nella collana HRInnovation.
Per non sottrarre spazio, non mi dilungherò a sottolineare ancora una volta l’importanza delle Piccole e Medie Imprese (PMI) italiane e delle imprese a proprietà familiare (non sempre necessariamente PMI) nel costituire l’ossatura del sistema economico nazionale.
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Venendo all'ambito specifico della gestione delle risorse umane, molte PMI si sono dotate nel tempo di propri strumenti di gestione e valorizzazione del personale, talvolta in maniera particolarmente originale, altre volte adattando al proprio contesto alcune soluzioni sviluppate altrove ma funzionali alle proprie necessità.
Potrei provare a descrivere in maniera un po’ schematica le fasi evolutive della gestione delle Risorse Umane nelle PMI, in base agli approcci via via adottati, che ho riscontrato nella mie precedenti esperienze manageriali sia full time che temporary (anche fractional).
Questi approcci sono sostanzialmente riconducibili alla necessità di riorganizzare la stratificazione successiva delle attività inerenti ai seguenti processi HR:

1. la gestione amministrativa (spesso orientata all’ottimizzazione del costo del lavoro)
2. la gestione delle relazioni industriali
3. l’introduzione di strumenti più sofisticati di gestione e sviluppo del proprio personale.

A seconda delle fasi economiche di evoluzione dell’azienda e del suo mercato di riferimento, queste aziende hanno avvertito la necessità di affiancare nella gestione del personale, svolta direttamente dalla proprietà/direzione, dei professionisti esperti del segmento di processi rilevante in quella specifica fase in cui nasceva quel bisogno.
Si possono rappresentare figurativamente queste scelte con i diversi profili HR che contraddistinguono le varie fasi citate: 

• il “bravo ragioniere”, esperto di ogni sottigliezza interpretativa degli istituti legali e contrattuali, da utilizzare come leva di competitività per il contenimento del costo del lavoro
• l’esperto di diritto sindacale e del lavoro, utile per gestire le fasi di conflittualità interna piuttosto che le acquisizioni di nuove aziende nelle fasi di espansione e sviluppo del proprio business, e capace di gestire le armonizzazioni contrattuali necessarie all’efficientamento del costo del lavoro,
• il generalista HR di alto livello, tipicamente un direttore proveniente da grandi multinazionali organizzate, acquisito per dare organicità ad un insieme di politiche e processi del personale accumulatisi, talvolta senza troppa coerenza, in funzione delle varie fasi di crescita dell’azienda e sempre gestiti con il coinvolgimento diretto della proprietà.

La storia, le caratteristiche ed il differente grado di successo di ognuno di questi approcci sono direttamente determinati dall’insieme delle variabili coinvolte: le caratteristiche dell’azienda, della sua proprietà, del suo management, la fase economica (interna/esterna) che l’azienda si trova ad affrontare nel momento in cui introduce cambiamenti della gestione del personale, il grado di maturità del personale dipendente sviluppatosi in funzione dell’evoluzione della cultura aziendale e degli strumenti utilizzati nella sua gestione.
Una modalità sempre più frequentemente adottata dalle aziende, soprattutto di dimensioni più contenute, che avrebbero difficoltà a sostenere il full-cost di un dirigente della funzione personale a tempo pieno, è quella del temporary/fractional management: l’idea cioè di utilizzare un professionista, esperto del settore, solo per un dato periodo di tempo e con una modalità anche part-time per:

• disegnare ed implementare i processi HR realmente necessari all’azienda
• orientare tutto il personale interno alla creazione della funzione HR
• gestire l’attività day-by-day durante l’intero periodo di implementazione del progetto, per rimarcare sin da subito il cambiamento in corso di implementazione
• preparare la successione stessa del Temporary Manager, una volta completato il progetto, con una figura, che può essere di provenienza interna o talvolta reclutata all’esterno, più light sia in termini di expertise che di costo.

Questa scelta viene perseguita specialmente nei momenti in cui la consapevolezza della necessità di un cambiamento nelle politiche di gestione del personale viene percepita con una certa urgenza (la c.d. burning platform): l’iceberg si sta sciogliendo e, pur nell’attraversamento di tutte le prime fasi (negazione, resistenza, accettazione passiva) di elaborazione della necessità del cambiamento, ve ne è la chiara consapevolezza in azienda*.
Quali sono le caratteristiche distintive che un Temporary Manager HR deve possedere per poter operare con successo in progetti di cambiamento organizzativo legati all’evoluzione delle politiche per il personale in contesti aziendali di PMI? Non è scontato rispondere che una solida conoscenza dei processi HR acquisita in posizioni da generalista di alto livello sia la piattaforma di base su cui poter costruire questa specifica professionalità. Competenze di Project Management ed esperienze di Change Management costuituiscono ulteriori pilastri del bagaglio professionale di un temporary manager. Sono anche necessarie una notevole flessibilità operativa e la capacità di adattamento a contesti diversi, spesso molto diversi, da quelli da cui il manager proviene. In questi contesti la expertise specifica, per quanto ricercata dal titolare dell’azienda, sarà solo la condizione necessaria, ma non sufficiente a garantire la piena accettazione del temporary manager da parte della proprietà aziendale e del resto della sua organizzazione. La capacità di tradurre ed convogliare il proprio bagaglio professionale in capacità di analisi ed implementazione in contesti diversi e culturalmemte strutturati in maniera differente da quelli ai quali, magari, si è stati abituati per anni, costituiscono la chiave del successo “alchemico” del progetto. A differenza della grande società di consulenza, il singolo professionista, per quanto referenziato, dovrà conquistarsi la fiducia del committente, non solo con l’esibzione del sapere e del saper fare, ma anche del saper essere parte integrante, per quanto temporanea, dell’organizzazione che lo ha ingaggiato.


 *John Kotter, Holger Rathberg, Il nostro Iceberg si sta sciogliendo.