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Nella mia carriera professionale, costellata talvolta da dubbi e mal di pancia di natura "etica", ho spesso avuto qualche perplessità circa l'idea che i capi "debbano" motivare i loro collaboratori.

Lo so, sto enunciando un'eresia manageriale. Permettimi di chiarire meglio il mio pensiero:

1) Se un mio collaboratore non è motivato, mi devo immediatamente porre una domanda: "ho fatto qualcosa di sbagliato?". Questa è la pietra angolare da cui parte ogni buon ragionamento manageriale. Credo che anche tu sia d'accordo.

2) Se la risposta è positiva, allora cambierò il "mio" atteggiamento; se invece la risposta è negativa, perché mai dovrei sforzarmi di cambiare il "suo" atteggiamento? Sono forse un super eroe?

3) Della "sua" scarsa motivazione voglio farmene un cruccio esistenziale? La vita è sua. Posso ascoltarlo, cercare di comprenderlo, questo sì; ma da un punto di vista dell'etica classica, che a volte sarebbe il caso di tornare a studiare, la questione non è affar mio: "it's not my business".
Prima di tutto, occorre separare ciò che dipende da me da ciò che non dipende da me. Se perdo di vista questo principio etico, mi ritrovo responsabile di troppe cose, e la mia vita da manager diventa un inferno.

4) Questa comprensibile attenzione alla motivazione delle persone dovrebbe essere controbilanciata da una maggiore enfasi sul potenziamento della responsabilità individuale.

Il mondo del lavoro è cambiato. Il ruolo del "leader" e quello del "follower" sono interconnessi e ciascuno deve metterci il suo 50%. "It takes two to tango".

5) Vuoi essere un buon leader?

Trasforma la tua organizzazione in un ambiente dove le persone "desiderano" starci, non invece in un luogo dove le persone ci "devono" stare.

6) E il tuo collaboratore? Vuole essere un buon follower?

Fammi dire due cose anche a lui...

Caro Collaboratore, impegnati. Aiuta i colleghi e il responsabile a raggiungere gli obiettivi del tuo team. Sviluppa una mentalità da lavoratore autonomo. Agisci "come se" l'azienda fosse tua. Spegni le luci, quando non servono. Impara a leggere i bilanci, così hai un'idea più precisa di come siete messi. Pensa a come risolvere i problemi. Non lamentarti.

Ma soprattutto: se senti che non hai più voglia di stare nella tua azienda, perché non te ne vai? Lo so, adesso mi dirai che è per via del mutuo, della famiglia, dei figli, ecc.

Secondo te, non le so queste cose? Io ti sto dicendo un'altra cosa: se hai deciso, come a scuola, di non prendere più di 6, guarda che va bene!

Ma sotto il 6, perché? Hai davvero bisogno di un capo "super eroe", per capire che il tuo "scazzo" dipende anche da te? Dal tuo carattere? Dalla tua storia personale?

Ti auguro una buona serata, caro Manager.

Accadde durante la pausa di un corso di formazione. Un capoturno addetto alla manutenzione di impianti industriali mi prese in disparte, come se volesse rivelarmi un segreto. In effetti, lo era per davvero.

“Il nostro capo non ci ascolta e ci tratta con superiorità”

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“Mi spiace. Secondo te, cosa lo spinge a comportarsi in questo modo?"

“Deve raggiungere gli obiettivi risparmio voluti della Direzione, anche se sappiamo che sono sbagliati. E quando richiediamo la sostituzione di un pezzo, perché non ci sono più margini di intevervento da parte nostra, ci critica e basta, senza darci nessuna spiegazione” 

“ E tu, come ti senti?”

“Trattato a pesci in faccia. Per cui ora, per esempio, se una pompa rischia di andare in blocco, faccio finta di niente e attendo che il danno diventi sempre più grave, fino alla rottura della pompa stessa”

“Scusa, non sono sicuro di avere capito...Mi stai dicendo che ti vendichi in questo modo?

“Sì”

“E quanto costa sostituire una pompa?”

“Tra i 25mila e i 30mila Euro.”

Alcune considerazioni:

• Quando i rapporti tra le persone si logorano, prima o poi ci sarà una ricaduta sul business
• Dentro di noi esiste una parte ribelle, sfidante e vendicativa, che può assumere diverse forme, talvolta anche assai distruttive
• Le organizzazioni che non investono nella costruzione di un clima sano e adulto, pagano sempre un prezzo. E' solo questione di tempo.

​Se fossi il consigliere di fiducia dell'Amministratore Delegato della multinazionale "Future and Humanity", quali sarebbero le prime cose che sottoporrei alla sua attenzione?


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• monitorare il clima aziendale e raccogliere il parere dei collaboratori sull'adozione dello smart-working
• coinvolgere la "Gen Z" per insegnare in modo divertente alcuni "basic" di informatica ai "senior"
•  istituire un team di professionisti dedicato al benessere posturale in azienda e a casa
• raccogliere dati demografici, professionali e motivazionali per programmare iniziative di "job enrichment"
• programmare eventi di studio e formazione "out of the box", sia nel loro contenuto e sia nel loro format, dedicati alle 10 top skills indispensabili per accogliere il futuro prossimo venturo
•  invitare i bambini in azienda, più volte durante l'anno, per ricordare agli adulti che le "barriere" interfunzionali sono un problema per il business
• organizzare eventi artistici per ridere di noi stessi. Una sorta di carnevale aziendale al contrario, dove anzichè indossare la maschera, ce la togliamo per ricordarci della nostra comune appartenza al genere umano.
• prevedere test di personalità e percorsi di consulenza al ruolo per i membri del Board ed altri "key people"
• coinvolgere le persone sui seguenti temi: FIducia, Rispetto, Social Responsibility, Bellezza, Etica, Cooperazione, Responsabilità, Abbondanza e Gratitudine
• richiedere la presenza di psicoterapeuti e counsulor per aiutare le persone a riprendere contatto con la socializzazione dopo la Pandemia
• aprire sportelli dedicati al Benessere a 360°
• definire un nuovo patto sociale con le organizzazioni sindacali

- ecc. Abbiate pazienza, non ho più spazio per scrivere!

- E "loro"... gli Azionisti, massima espressione del liberismo economico, quali spazi di libertà concederebbero al nostro caro Amministratore Delegato?

- Quale visione del futuro sarebbero disposti a costruire?

"Chiunque abbia l’esclusivo controllo sui mezzi deve anche determinare quali fini debbono essere realizzati, quali valori debbano venir considerati come superiori e inferiori: in breve, cosa gli uomini devono credere e a che cosa aspirare" (F. Von Hayek, La via della schiavitù, p.144).

Che meraviglia! Perchè come diceva Giorgio Gaber, qui da noi "c'è un'aria che manca l'aria...".



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- I pennini sismografici della sociologia registrano infatti i primi sussulti di una rivoluzione che potrebbe abbattersi presto sulle imprese.

- I giovani "Z" cercheranno sempre di più occupazioni che garantiscono lo smart-working (attenzione: non il remote-working).

Già assaporo questo colloquio:

"Ma offrite lo smart-working"?
"No, però abbiamo l'auto aziendale!"
"Avete programmi di formazione e manager che mi possano ispirare sul piano umano e professionale?
"In che senso?"
"Va bene, forse ci risentiamo più avanti, quando avrete finito di svalvolare... Comunque, grazie".

Sentite il passo deciso della Nemesi, che porterà nuova linfa vitale in quelle Direzioni del Personale dove la flessibilità è stata per anni usata come strumento di sfruttamento?

Io sì. Basta avvicinare l'orecchio al sismografo...

Lo stesso principio vale per le organizzazioni, che sono invece sistemi "complessi", il cui funzionamento non risponde sempre a manovre dirette di controllo. Ormai lo sappiamo da parecchi anni.


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Ci chiedono di formare i futuri leader delle organizzazioni al "paradigma della complessità" (cool, isn't? Figata!). Poi quando tornano alla loro ruotine, si ritrovano (giustamente) immersi nella produzione quotidianana di report, analisi e statistiche che servono a mantenere la "nave" sulla rotta desiderata.

- K. Weick ha condotto importanti ricerche sulle cosiddette "organizzazioni ad alta affidabilità" (HRO).

Tra le caratteristiche "culturali" di queste organizzazioni troviamo la tendenza a "prendere sul serio" ciò che accade, senza ricorrere ai soliti schemi interpretativi: “le previsioni e i piani creano punti ciechi...".

• Una ricaduta pratica delle ricerche condotte sulla complessità dei sistemi organizzativi consiste nell'incoraggiare il cambiamento "emergente". Quello che invece spesso si osserva è il tentativo inconsapevole di bloccarlo.

Ciò si deve a due fattori:

• Il cambiamento è percepito come una minaccia alla sopravvivenza dell'organizzazione
• Il Top Management pensa che si possa "controllare" il cambiamento dei sistemi complessi, ma ciò risulta infondato

Cosa sia un'emergenza è di facile intuizione. Basti pensare alla situazione sociale innescata dalla pandemia a livello mondiale.

Quando c'è un'emergenza, l'obiettivo è quello di riportare la situazione sotto controllo.

Ad esempio, quando le persone arrivano d’urgenza al Pronto Soccorso e il nostro organismo è in pericolo, gli operatori sanitari, attraverso procedure consolidate nel tempo, cercano di riportare i parametri vitali nella norma.

- Tuttavia "emergenza" significa anche qualcosa di inaspettato, che viene allo scoperto e su cui non abbiamo la possibilità di un controllo diretto.

Dai modelli frattali dei fiocchi di neve alle forme di vita cellulari; dai meccanismi di difesa delle piante al sistema di cooperazione tra le api, la nostra vita è ricca di complessità. Essa si manifesta attraverso numerose proprietà, tra cui c'è la cosiddetta “emergenza”.

Questa proprietà non è riconducibile alle caratteristiche delle singole parti di cui è composto un sistema. Si tratta piuttosto di uno schema (pattern) che "risale” in superficie - "emerge" - ed è il risultato di una serie di interazioni tra le parti interne di un sistema e il suo ambiente circostante.

•  Lo sguardo che riesce a dare un “senso” a questa esperienza è quello sistemico, nel quale le spiegazioni lineari (X è causa di Y) lasciano il passo a descrizioni fondate sul principio di causalità circolare (X produce Y che retroagisce su X che impatta su Y, ecc.)
• In questo periodo nelle organizzazioni si cerca affannosamente di riportare il sistema ad uno stato di normalità, come se fosse possibile in qualche modo avere un controllo diretto su di esso.

In realtà, siamo in una fase di transizione e non sappiamo con certezza cosa accadrà in un prossimo futuro.

• Smart-working, nuove abitudini di vita, ridotta socializzazione, impatto sui consumi, aziende semi-deserte, piazze vuote, stanchezza psico-fisica, calo della motivazione, bassa creatività, desiderio di maggiore libertà, disagio mentale, nuovi ambienti fisici di lavoro: questi ed altri ancora sono fenomeni "emergenti" che sfidano i leader delle organizzazioni a pensare fuori dagli schemi, "out of the box".

Se gettassimo il nostro pensiero in avanti, invece che recitare quotidianamente le solite lamentazioni su quanto accade ormai da due anni, forse si potrebbe immaginare un futuro assai più intrigante di quanto la narrazione "mainstream" ci spinge a credere.

La turbolenza esterna spinge le organizzazioni con un numero significativo di persone a modificare spesso gli organigrammi.

Nei "piani alti" (in effetti, la Direzione X, Y, Z è sempre stata storicamente situata ai piani alti...) si lavora alacremente per ridisegnare i processi, le responsabilità, i nuovi riporti funzionali.

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Gli altri attendono invece impazienti il giorno dell'avvento:

- "Non ci capiamo più nulla. Siamo in attesa della "nuova organizzazione. E' un momento di grande confusione".

• La "nuova organizzazione" diventa così un feticcio, un evento salvifico che metterà "ordine" nelle vita quotidiana. Prende corpo una sorta di "cosmologia" della vita organizzativa.
• D'altro canto, la motivazione profonda dei frequenti riassetti organizzativi è proprio quella di ridurre la confusione proveniente dal mondo esterno per guidare meglio l'organizzazione.

Ad un certo punto, ecco la "fumata bianca": la "nuova organizzazione" è pronta per essere comunicata ai collaboratori.

Il compito del Board è esaurito. Da questo momento in avanti, la palla passa agli altri manager, la cui responsabilità sarà quella di aiutare i loro team a "leggere" in modo corretto la nuova mappa organizzativa.

- Questo processo, per quanto in apparenza razionale, ha tuttavia delle contro-finalità:

• provoca ulteriore disorientamento
• non crea le giuste "cornici di senso" per comprendere fino in fondo ciò che sta succedendo "la fuori".

" Abbiamo spiegato la nuova organizzazione ai manager, eppure le cose non cambiano!"

Già, secondo voi, perché le cose non cambiano?