![]() di Ferdinando Lignano Mi sono recentemente occupato del tema nell’ambito del volume collettivo “HR le nuove frontiere” a cura di Umberto Frigelli, edito da Franco Angeli nella collana HRInnovation. Per non sottrarre spazio, non mi dilungherò a sottolineare ancora una volta l’importanza delle Piccole e Medie Imprese (PMI) italiane e delle imprese a proprietà familiare (non sempre necessariamente PMI) nel costituire l’ossatura del sistema economico nazionale. Venendo all'ambito specifico della gestione delle risorse umane, molte PMI si sono dotate nel tempo di propri strumenti di gestione e valorizzazione del personale, talvolta in maniera particolarmente originale, altre volte adattando al proprio contesto alcune soluzioni sviluppate altrove ma funzionali alle proprie necessità. Potrei provare a descrivere in maniera un po’ schematica le fasi evolutive della gestione delle Risorse Umane nelle PMI, in base agli approcci via via adottati, che ho riscontrato nella mie precedenti esperienze manageriali sia full time che temporary (anche fractional). Questi approcci sono sostanzialmente riconducibili alla necessità di riorganizzare la stratificazione successiva delle attività inerenti ai seguenti processi HR:
Si possono rappresentare figurativamente queste scelte con i diversi profili HR che contraddistinguono le varie fasi citate:
Una modalità sempre più frequentemente adottata dalle aziende, soprattutto di dimensioni più contenute, che avrebbero difficoltà a sostenere il full-cost di un dirigente della funzione personale a tempo pieno, è quella del temporary/fractional management: l’idea cioè di utilizzare un professionista, esperto del settore, solo per un dato periodo di tempo e con una modalità anche part-time per:
Quali sono le caratteristiche distintive che un Temporary Manager HR deve possedere per poter operare con successo in progetti di cambiamento organizzativo legati all’evoluzione delle politiche per il personale in contesti aziendali di PMI? Non è scontato rispondere che una solida conoscenza dei processi HR acquisita in posizioni da generalista di alto livello sia la piattaforma di base su cui poter costruire questa specifica professionalità. Competenze di Project Management ed esperienze di Change Management costuituiscono ulteriori pilastri del bagaglio professionale di un temporary manager. Sono anche necessarie una notevole flessibilità operativa e la capacità di adattamento a contesti diversi, spesso molto diversi, da quelli da cui il manager proviene. In questi contesti la expertise specifica, per quanto ricercata dal titolare dell’azienda, sarà solo la condizione necessaria, ma non sufficiente a garantire la piena accettazione del temporary manager da parte della proprietà aziendale e del resto della sua organizzazione. La capacità di tradurre ed convogliare il proprio bagaglio professionale in capacità di analisi ed implementazione in contesti diversi e culturalmemte strutturati in maniera differente da quelli ai quali, magari, si è stati abituati per anni, costituiscono la chiave del successo “alchemico” del progetto. A differenza della grande società di consulenza, il singolo professionista, per quanto referenziato, dovrà conquistarsi la fiducia del committente, non solo con l’esibzione del sapere e del saper fare, ma anche del saper essere parte integrante, per quanto temporanea, dell’organizzazione che lo ha ingaggiato. *John Kotter, Holger Rathberg, Il nostro Iceberg si sta sciogliendo. Ferdinando Lignano Human Resources Business Partner Manager Italia di Sisecam. Laureato in Sociologia del Lavoro presso l’Università Federico II di Napoli. Vanta una esperienza professionale internazionale di oltre trent’anni in ambito Human Resources focalizzata sui temi dell’innovazione organizzativa, change management, e relazioni industriali di livello europeo, promuovendo best practice ed approcci multiculturali. Componente del direttivo di AIDP Lombardia e coadiutore del Centro Ricerche AIDP nazionale.
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AUTORIAlberto Agnelli Archives
May 2022
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